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        好公司or坏公司:值钱还是赚钱?
        摘要

        以盈利水平为标准评价一家公司的好坏,在互联网时代来临之前,几乎是一个毋庸置疑的商业常识。但时下,这一标准正面临巨大争议。

        缅甸有一个传说,有一条恶龙每年要求村庄?#20934;?#19968;个少女。每年这个村庄?#21152;?#19968;个少年英雄去与恶龙搏斗,但最后都无人生还。又一个英雄出现时,有人悄悄尾随,发现龙穴铺满金银财宝,少年英雄用剑刺?#34013;?#40857;,然后坐在恶龙身上,看着闪烁的珠宝,慢慢长出龙鳞、尾巴和触角,最终变成恶龙。

        这个传说可以有很多种关于善恶的解释,其中有一种或许更接近世界的规律和真相,那就是善与恶是可以相互转化的,而且两者之间可能存在某种守恒定律。就像村上春树在《1Q84》里写的,平衡本身就是善。

        这给我们看待和讨论好公司、坏公司这个话题带来很大的启发。

        首先,好与坏也能相互转化。这个转化过程存在漫长的灰度地带,而且这个灰度空间有多大,讨论的价值就有多大。区分好与坏,有时候不是为了划?#20540;?#25105;阵营,而是为了明辨企业发展中存在的模糊地带,寻?#19994;?#21069;进路上的参照物。

        其次,我们在褒扬好公司的同时,也要容纳灰度乃至坏公司的存在。因为事物一直在永不停息地发展变化,而我们只能站在当时当刻进行评价。评价本身就充满局限性。

        值钱还是赚钱?

        以盈利水平为标准评价一家公司的好坏,在互联网时代来临之前,几乎是一个毋庸置疑的商业常识。但时下,这一标准正面临巨大争议。

        原因是有越来越多被?#26102;尽?#29992;户、媒体追捧的企业,并没有漂亮的盈利数据,有的甚至?#20013;?#24040;额地亏损,距离盈利遥遥无期。而有的企业盈利颇丰,却默默无闻,不被外界看好。

        难?#26469;?#19994;者的目标发生了180度的大转弯,从创造物质财富,变?#38378;?ldquo;燃烧自己,照亮别人”?

        年赚万亿元的坏公司

        定义一家好公司,是以赚钱为标准,还是以值钱为尺度,首先要对“赚钱”和“值钱”这2个概念做出界定。

        这里所说的“赚钱”,更准确的表达应该是“只赚钱”。具体而言则是指,这类公司有的没有增长空间,有的没有客户黏性,有的没有裂变效应。

        比如中国最赚钱的企业——中国烟草总公司,其上一次对外界公布经营数据是在2015年,利润总额就已经高达11 436亿元,上缴财政总额为10 950亿元。

        中国烟草总公司虽然具备强大的客户黏性,但是政策壁垒决定了这门生意在中国市场的不可复制性,更重要的是,其现有的客户正在流失。

        去年11月,国家烟草专卖局在年?#28982;?#35758;上表示,要确保完成年销售4 750万箱的目标任务,坚定守住总量红线。曾经轻轻松松赚得上万亿元的烟草总公司竟然也开始担心销量问题了,背后原因无非是年轻烟民正在?#20013;?#20943;少,他们有的不再抽烟,有的开始选择抽电子烟。

        当一家企业正在被它的消费者抛弃,即便今天赚?#38376;?#28385;钵满,谁又会认为这是一家好公司呢。

        还有一类公司虽然盈利情况良好,?#20197;?#36739;长时间内?#36234;?#23384;续,但其商?#30340;?#24335;只是简单的买卖关?#25285;?#26080;法做到1+1>2的效果,它依然不能被称为好公司。

        比如很多本地大饭店,凭借大厨精湛的厨艺在当地有着深厚的消费者基础,但能够服务的食客终究是有限的,并且?#22351;?#22823;厨出走,生意很快就冷清下去。这样的企业就没有标准化的餐饮企业裂变效应强。

        又比如位于高铁站的便利店,客流量再大,生意再好也无法形成品牌效应。因为它的消费者都是过路?#20572;?#26469;到店里消费?#30475;?#20026;了满足临时性的刚需。

        正因如此,在投资界有这样一种说法:早期小公司叫作生意,赚钱的成熟大公司叫作传统企业。在这里,赚钱并不是指利润丰厚、现金流充足,而是指“缺乏想象力”。

        不赚钱就是耍流氓?

        新东方教育集团董事长、洪泰基金联合?#35789;?#20154;俞敏洪曾旗帜鲜明地表示,不创业的人生不完整,但“不挣钱的创业,都是耍流氓”。如果照这个标准,美团?#35789;?#20154;王?#21496;?#23545;是中国商界的“流氓头子”。

        但这并不妨碍美团点评成为一家备受投?#25910;?#36861;捧的值钱的公司。2018年9 月 20 日,王兴在港交所敲响铜锣,标志着美团点评正式登陆?#26102;?#24066;场。美团点评 IPO 定价为 69 港元,按总股本 54.91 亿股计算,它的总市值约为 483 亿美元。与那段时间登陆港交所新股开盘频频破发不同,美团点评当天开盘即上涨5.7%。

        此前的招股书成为了我们了解这家明星公司的一个重要窗口。

        根据招股书显示,美团点评?#24418;词?#29616;盈利。在2015-2017年的3年里,它分别亏损了105亿元、58 亿元和190 亿元。而2018 年前 4 个月,美团点?#26639;?#26159;亏损了227.95 亿元,同比扩大了3倍。

        但即便如此,王兴也没有把扭亏为盈看作企业的当务之?#20445;?#32780;是打算借助这次上市,进一步拓展业务边界。用他的话说就是,“为更多消费者提供更多服务,为更多商家提供更多解决方案,?#20013;?#36827;行技术创新,有选择地寻求战略?#29486;鰲?rdquo;

        招股书上显示的募集资金的具体用途,也从侧面?#20174;?#20986;美团点评?#24179;?#19978;述战略的决心。显然,在可以短期盈利和扩大业务发展的路口,王兴坚定地选择了后者。

        其?#25285;?#32654;团点评想要实现短期盈利并?#24708;?#20107;,无非是开源节流,不收购摩拜、减少美团打车补贴力度、全力做大美团外卖等均是可行手段。

        但在王兴看来,企业更应看重对员工、公司、行业的长期价值建设,而不是成为一味逐利的商业机构。

        事实上,放在美团点评所处的服务业来看,其互联网渗透率还非常?#20572;?#20135;业升级改造还有很多机会待发掘,这?#26434;?#32654;团点评是个巨大机遇。改造一个行业,显然是远比赚钱更让人感到兴奋的成就。

        这不是一个时间问题

        关于企业是应该赚钱还是值钱的讨论,最早来自风险投资界,这与风险投资的推出路径有关:

        简单来说,就是?#26102;就?#36807;股权投资的方?#21073;?#21152;速企业生长,放大企业价值,最终通过上市和并购的手段,实现?#26102;?#30340;增值。企业需要不断地?#34917;?#20107;,创造新的想象力,而?#26102;?#30524;中值钱的公司,就是具有无限未来性的公司。

        因此有一种观点认为,赚钱和值钱说到底就是即时满足和?#26144;?#28385;足的区别。

        近日,一份关于滴滴的内部财务数据流出,显示滴滴的2018年?#20013;?#20111;损,数额高达109亿元人民?#36965;?#22312;司机方面仅补贴上就投入了113亿元。在去年9?#36335;?#30340;时候,滴?#26410;词?#20154;程维也已经表示,该公司自?#38378;?#36215;6年来就从未盈利。

        ?#26434;?#36825;类值钱的公司来说,不赚钱并不代表没有成绩。事实上,值钱的公司往往在利润以外的数据上,都表?#20540;?#30456;当漂亮。正如活跃用户数近1亿人次的滴滴,已经深刻改变了中国人交通出行的方式。

        大洋彼岸的优步已经接近盈利,所以从商?#30340;?#24335;上看,滴?#38395;?#20111;为盈只是时间问题。

        当然,用时间的尺度做区分,在大多数企业身上是奏效的,但有的企业未来可能也不会拥有强大的盈利能力,其定位就是扮演赋能的角色,创造社会价值,引领社会进步。

        其?#25285;?#20174;滴滴、优步扎根的行业来说,也不具备高利润。从投入产出比来看,未来即便盈利,也不是人们通常认为的赚钱能力很强的公司。

        最极端的案例是亚马?#21453;词?#20154;贝佐斯,他一直致力于经营一家不主动盈利的公司。多年以来,亚马逊的营收几乎全部用来扩张业务。但这并不妨碍?#26102;?#24066;场多年以来?#20013;?#30475;好亚马逊。上市?#20004;瘢?#20122;马逊的股价不断上升,一度突破了1万亿美元。

        躺赢还是跑赢

        小米?#35789;?#20154;雷军曾说,“只要站在风口,猪也能?#21892;?#26469;。”雷军对风口的鼓?#25285;?#24341;来不小的争议。著名经济学家许小年就反驳说,“创新没有风口,如果大家都?#36820;?#19968;个风口里去,那不是创新,那叫什么?那叫争相模仿,争相模仿和我们提倡的差异化正好相反”。

        “风口论”人人?#25353;潁?#35328;下之意即“躺赢”可耻,“跑赢”光荣。但倘若把雷军的话翻译成“所有伟大的企业,都是时代的产物。”舆论的天平,是否会发生偏转?在风口面前,什么样的企业才是好企业?

        风,不是等来的

        企业的增长方式无外乎有2种?#21644;?#29983;性增长和内生性增长。

        外生性增长,即在宏观经济向好时,受益于整体经济增长带来的市场扩大、?#21496;?#28040;费水平提高、外部?#26102;?#36827;入等外部因素驱动的增长。典型案例有可口可乐、海尔等。

        可口可乐数十年来都是全球销量最高的饮料品牌,而它的成功正是一次躺赢的结果。

        在二战爆发之前,可口可乐仅仅是美国?#23601;?#30340;一家饮料生产企业。尽管它的经营者很想打开全球市场,但在很长一段时间里,只零星地在加拿大、德国等少数国家有售。

        而随着战争到来,美国军人走向?#20998;蕖?#20122;洲、大洋洲战场,他们在异国他乡也希望喝到自己国家的饮料。为了满足他们的需求,可口可?#25351;?#38543;着军队征战的步伐,在各?#35282;还步?#31435;了64家装瓶厂,正是它们?#27599;?#21475;可乐在全球市场“开枝散叶”。

        除了可口可乐,骆驼牌香烟、尼龙?#23458;嗟确?#20891;工产品,也是在二战时期完?#38378;?#22269;际化布局与发展。

        海尔的发迹亦是如此。尽管今天我们解读海尔的成功,张瑞敏的“砸冰箱精神”时常被认为是主要原因,但上个世纪80、90年代,中国家电市场需求的爆发,才是根本原因。实际上,那时的海尔并没有创新可言,冰箱生产线是德国利勃海尔公司的淘汰产品,连企业名都是化用别人的。

        内生性增长,则是企业依靠内部知识和创意带来的技术创新、商?#30340;?#24335;创新、效率提高等实现增长。微软这些年从被看衰,到始终屹立?#22351;梗?#23601;是内生性增长。

        进入21世纪后,微软在?#20998;?#39118;口的过程中屡战屡败。在搜索方面,微软为Bing投入了170亿美元与谷歌的竞争,结果还是只能眼看着后者一家?#26469;?社交方面,MSN、Wallop、Soc、Skype在Facebook、Twitter的进攻下还无还手之力;移动系统和?#24067;?#26041;面,WP系统和诺基亚?#21482;?#30340;失败,几乎成为商业院?#22909;?#26696;例的典型。

        然而即便经历过如此多的失败,微软?#20004;?#20381;然是世界上市值排名前列的明星企业。原因就在于,其在?#20998;?#39118;口的同时,它没有丢掉全球第一大软件公司的研发和创新能力。

        目前,微软绝大部?#20540;?#25910;入都来自企业级市场,并且几乎所有产品都围绕着Windows操作系统而来。毕竟有了Windows才会有更多的客户去为其他产品?#26007;眩?#20197;及服务和云计算为核心业务的巨大收入来?#30784;?/p>

        赢的辩证法

        过去几年间,移动应用领域最火热的产品形态无疑是直播类App。最高峰时,全网有超过100家直播平台,它们有的主打体育直播,有的主打秀场直播,有的主打在线答题。那时,创造百万级、千万级的月?#28982;?#36291;用户数,在直播行业里是信?#24092;?#26469;的事,融资也因此水?#35282;?#25104;。

        然而,绝大多数直播平台之间并没有绝对的竞争壁垒。借助4G和?#24708;蓯只?#24102;来的人口红利,直播平台乘势大热。当红利散尽之后,如今再看这个行业,已是哀鸿遍野。

        同样是躺赢,为什么有的企业可以维系数十年的高光时刻,而有的却如流?#21069;?#36716;?#24067;词?

        事实上,所谓风口或红利?#26434;?#20225;业的价值应该是跳板,企业可以借助它,一鸣惊人或者再上新台?#20303;?#20294;如果商?#30340;?#24335;上对其形?#38378;?#36807;度依?#25285;?#37027;么这家企业终究只属于那个时代。

        所以,需要明确的是内生增长才是企业保?#24535;?#20105;力、实现可?#20013;?#21457;展的唯一增长模式。

        内生增长的驱动力是创新,这种创新可以是技术创新,也可以是商?#30340;?#24335;创新。我们可以看到那些在风口中真正跑出来的企业,虽然同样有?#26102;?#30340;助推,但更关键的在于技术或商?#30340;?#24335;上有所创新。

        比如21世?#32479;?#26399;,电商平台风起云涌,受到?#26102;?#38738;睐的不在少数。能坚?#20540;?#20170;天并成为巨头的,却只有阿里、京东等少数几家。

        阿里从早期的免费模?#21073;?#21040;孵化淘品牌,再到将天猫定位于全域整合营销平台,其总是能够根据市场变化?#20013;?#21019;新。而京东则始终致力于?#26434;?#21644;?#36234;?#29289;流体?#25285;?#22312;市场中建立?#28865;?#19981;可攀的竞争壁垒。

        相比之下,当当网在图书业务被亚马逊和京东蚕食之后,没有进行再创新,所以才呈现后继乏力的态势。目前当当网已经从电商行业的一二阵营中掉了队。

        当然,我们看待“跑赢”的企业,有时也存在着幸存者偏差。经济学研究表明,创新尤其是技术创新的过程充满了随机性。

        有些时候,一些看似无关紧要的?#24405;?#21364;决定了哪种创新最终会跑赢。例如俄罗?#36141;?#23458;发布盗版软件偏爱使用RAR格?#21073;?#20351;得后起的WinRAR软件得以打败曾经的压缩软件霸主WinZip。

        如果?#30340;?#31181;创新能否成就一家企业具有随机性,是否意味着企业对自己未来根本没有主动权?答案是否定的。

        成熟企业并不应该惧怕外来者的颠覆,更不应该惧怕自?#19994;?#35206;。它们需要的是改变固有思维和心态,是否开放,以及是否放弃既得利益。人们只看到iPhone在?#24708;苡布?#22823;潮的助推下,干掉了诺基亚。其?#25285;?#23427;还在?#36824;?#20844;司内部干掉了iPod。如今iPod的销售额在?#36824;?#30340;财报中占比越来越小。

        其?#25285;?ldquo;跑赢”的最高境界正是为别人创造“躺赢”“共赢”的机会。正如一向反对“风口论”的马云,就试图扮演了那个“造风口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、?#24405;?#26415;、新能源5新战略,为相关行业指明了?#36739;潁?#30456;关企业无不将之视为转型目标。

        总之,无论是躺赢还是跑赢,都只是阶段性胜利。一家企业的好坏,怎样赢不重要,关键是怎样一直赢下去。

        钝感还是锐感

        善于捕?#20132;?#20250;、行动敏捷的?#38378;?#22411;公司总是容易获得认可,他?#24708;?#22312;短时间内异军突起,既能吸引聚光灯,又能获得市场和?#26102;?#30340;青睐。但渐渐地,我们发现那些像乌龟一样的慢公司,积累到一定的势能之后,也能产生惊人的爆发力。

        很多的初创公司会面临一个选择,到底是做快公司,还是做慢公司?

        事实上,这不是快和慢的问题。一家公司的好与坏,与它具备的“神经特质”是钝感还是锐感并没有直接的关?#25285;?#36215;作用的是洞察力和韧性。

        发现本质,而不是捕捉变化

        现代企业的焦虑,源?#26434;詼杂?#21464;化的敏感与?#24535;濉?#19990;界每天都是新的,也许并不是一件好事,它意味着我们熟悉的东西都在消失和破碎。如果你因此以为旧有的规则和逻辑?#20960;?#34987;抛弃,?#24708;?#21487;能就失去了?#29942;?#26410;来的依据。

        世界确实每天都在发生变化,但不是每个变化都预示着未来。我们应该发现本质,而不仅仅是捕捉变化。

        当追求极致的性价比在国内?#21482;?#24066;场大行其道的时候,一加的?#35789;?#20154;刘作虎也动摇了。2015年,一加在推出当年的旗舰一加2外,也上线了价格更低的轻旗舰一加X,还在全国开了超过40家线下体验店。但这些跟风的举措没有为一加?#21482;?#24102;来销量,反而让它陷入亏损。

        2015年底,刘作虎给一加的全体员工写了一封名为《聚焦,再出发》的?#22987;?#20182;在?#22987;?#20013;?#27492;迹?#30001;于被市场表面的声音所诱惑,违背了初心。随后,一?#24248;?#26029;关闭了所有的线下门店,并?#36710;?#20102;定位并不准确的X系列,将全部资源重新聚焦于全面顶配的精品旗舰?#21482;?#24378;化海外业务,在更为稳健的海外市场?#19968;?#21475;碑。

        2016年,一加集中全公司六七百人专注一款?#21482;?#30340;开发。后来,他们发布的一加3T被美国科技媒体The Verge评价为“最值得购买的?#24708;蓯只?rdquo;。一加重新扭亏为盈。

        有了这次的经历,刘作虎更加意识?#21073;?#39640;?#20998;什?#26159;?#21482;?#34892;业的那条金线。

        后来,面对行业里层出不穷的“黑科技”所带来的压力时,刘作虎依然坚持“冷处理”,一切以生产真正有价值的产品为标准。就拿一加6T的屏幕指纹技术来说,其实早在一加5T上就尝试过,?#36824;?#24403;时的体验达?#22351;?#21016;作虎想要的高识别率,于是一加推迟了这个“黑科技”的上线,直到去年有?#28865;?#20248;秀的解决方案才正式发布。一加6T的屏幕指纹技术因此实现了0.34秒的极速,成为当时行业最快的屏幕指纹?#21482;?/p>

        一加在创业过程中表现出来的“钝感”帮助它获得了极大的认可:在PCMag的2018年度读者选择奖中,一加在北美的?#24708;蓯只?#37324;客户满意度排行榜上名列第一;在今日头条2018年发布的《3?#36335;?#29992;户口碑榜?#20998;校?#20197;55.05%的NPS(净推荐位)也排名第一。

        创业者应该对变化敏感,但不能在变化和企业决策之间建立简单的条件反射。就在2018年短短的一年里,我们亲眼目睹了P2P爆?#20303;?#21306;块?#20174;?#20919;、比特?#24050;?#26025;……风口都自身难保,更遑论那些想要抓住它的人。很多时候,活下来的不是风口上的猪,而是那只特立独行的猪。

        变化本身不能指引?#36739;潁?#21464;化的成因才藏着关于未来的秘密。不是说风口不能追,而是你要知道风口的成因是什么,它是否真的符合需求变化的?#36739;頡?#25216;术发展的?#36739;潁?#25233;或是政策调整的?#36739;頡?/p>

        ?#21019;?#24369;,而不是被?#29123;?#24378;

        洞悉未来不是一件容易的事。我们生活在一个充满不确定性的世界里,要想活下去,需要敏捷的身手,迟钝的神经。

        《黑天鹅》的作者塔勒布在他的另一本著作?#26007;创?#24369;》里,把几乎所有的事物都可以分为3类:脆弱类、强韧类和?#21019;?#24369;类。脆弱的事物?#19981;?#24179;静的环?#24120;创?#24369;的事物在混乱中成长,强韧的事物并不太在意环?#22330;?#22240;此,变化或不确定性会摧毁脆弱类的事物,会使?#21019;?#24369;类的获益,但不会对强韧类的产生影响。

        塔勒?#21152;?#31070;话来类比事物的这3种特性。脆弱性就像用一根马鬃吊着的达摩克利斯之剑,看似一切平静, 但难以抵抗任何风险,随时?#21152;?#21487;能掉下来,?#24444;来?#25705;克利斯;强韧性是凤?#32781;?#27599;一次?#19968;?#20013;重生都以同样的姿态出现,堪称“打不死的小强”;?#21019;?#24369;性则是九头蛇,每?#36710;?个头,会长出2个新头,比原来更加强大。

        更多的时候,企业不需要成为凤?#32781;?#20570;一条九头蛇就很好。

        精益创业或许是实现?#21019;?#24369;的有效路径。这当中常常被提及的案例是全球最大的流媒体公司Netflix,它原本是一家出租DVD的公司,最多的时候它的店面超过1万家。在经营的过程中,Netflix不断地发现痛点,并建立小型的?#28304;?#27169;型。比如,它发现租赁DVD?#28784;?#25104;本高,而且每个店的片源选择有限,于是就设计了一个O2O模?#20572;?#22312;线上完成选片、?#29260;?#39044;订,在线下构建仓储、配送。

        在公司初始试验中,只有一家本地邮局在一个特定的条件下能够无损到达。当时美国?#25910;?#24635;局处理有两大体?#25285;?#23653;带式的分捡和滚筒分捡,都很容易让DVD受损。这个测试遭遇失败。

        为解决问题,Netflix建立了一个团队,分头进驻到不同的?#25910;?#20013;心观察整个物流流程,通过观察DVD在?#31034;值?#31995;统中的流转过程,找出保证DVD信封进入履带分捡系统的方法。最终团队花了几个月的时间驻扎邮局,经过大量的磨合和?#36234;庸?#20316;,进行了超过150次的信封设计版本的迭代后,终于确定了最终版本。

        这个信封有几个特点:一是用硬质纸张制作信封,保证坚固又不超重;二是用内部隔板将DVD固定,使之不?#21619;?三是信封上有透明小窗,通过?#31034;值?#23653;带时,可以从信封上的窗直读。而且,整个设计采用醒目的红色,被称为“红信封”。就是这个信封将破损率控制在0.06%以下。这个数据非常重要,如果破损率达到了1%,这个O2O模型就可能亏损。

        正是在这个发现问题、解决问题的过程中,Netflix建立起应对不确定性的弹性,这?#20540;?#24615;使得它能在流媒体出现后,敢于?#36710;?#24215;面,进而转型成一家视频网站。

        做同城送达的闪送也是一个践行精益创业的公司。刚开始,为?#25628;?#35777;响应需求的最佳模?#21073;?#38378;送把?#26412;?环内总面积大约650平方千米的区域,分成9个长不超过9千?#20303;?#23485;不超过8千米的格子,然后保证每1个格子里面至少有1名闪送员。这样一来,每个闪送?#26412;?#31163;取货点的最长距离只有17千米,以摩托车每小时30~80千米的时速来计算,每个闪送员的取件时间可以控制在半个小时以内。

        现在,闪送已经敢?#20449;?千米内60分钟送达,平均送达时间为23分钟,10千米平均33分钟送达,15千米平均39分钟送达。这为他们赢得了良好口碑。

        精益创业不仅提供了?#21019;?#24369;的路径,也提供了?#21019;?#24369;的心态:不要陷入追求完美的桎梏,在不断地打怪升级中完成能力的叠加才是可?#20013;?#20043;路。

        ——那些杀不死你的,终将?#40723;?#21464;?#20204;?#22823;。

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